(來源: 微信公眾號：建筑前沿 文/張聰)
關于BIM的政策性文件，可以說國家很早就出臺了。住建部在2011年5月20日就已經(jīng)發(fā)布了《2011~2015年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》。但真正針對BIM技術的重要文件是在發(fā)布《綱要》的兩年之后，即2013年8月29日由住建部發(fā)布的《關于征求關于推薦BIM技術在建筑領域應用的指導意見（征求意見稿）意見的函》。該文件明確規(guī)定了：“2016年以前政府投資的2萬平方米以上大型公共建筑以及省報綠色建筑項目的設計、施工采用BIM技術”等數(shù)條與BIM有關的比較剛性的目標和要求。
而在2014年7月1日的《關于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》中，住建部進一步明確了要推動BIM發(fā)展與應用；另外，在2015年6月16日《關于推進建筑信息模型應用的指導意見》中，提出了到2020年BIM技術應和資質(zhì)掛鉤等目標。
綜上所述，其實政府對于發(fā)展BIM的制度準備早在2011年就開始了，但發(fā)展真正進入實質(zhì)性的制度建設階段則是要等到2014年以后的事情了。因為在2014年發(fā)布了《意見》之后，國內(nèi)才算是真正有了可以參考的標準規(guī)范。以此為契機，中國建筑業(yè)在近些年迎來了BIM熱，許多企業(yè)紛紛建立了BIM中心，試圖掌握這門技術并應用到建筑工作上去。
那么BIM技術的發(fā)展應用，在未來具體會到達一個什么樣的程度呢？讓我們首先來看一下國際上建筑業(yè)整體的一個發(fā)展方向。
根據(jù)美國HOK建筑師事務所麥克利米提出的麥克利米曲線圖(MacLeamy
Curve)表明，在項目早期進行方案變更對于項目的成本和功能影響是最大的，同時優(yōu)化設計的費用也較低；而在項目后期進行方案優(yōu)化對于成本和功能影響會逐漸減弱，與此相對的費用和成本則會水漲船高。如下圖所示：
（圖例：PD：設計前期 SD：方案設計 DD：擴初設計 CD：施工圖 PR：采購 CA：施工管理
OP：運營）
在麥克利米曲線圖中，橫軸代表時間，縱軸表示努力/成果。曲線1代表影響成本和功能特性的能力隨著階段的進行而逐漸走弱，曲線2代表設計變更的費用隨著階段的推進而逐步增多。曲線3代表著我們當前傳統(tǒng)的設計過程，即在擴初設計及施工圖階段進行大量設計變更，而曲線4則代表最優(yōu)選的設計過程，即大多數(shù)設計在設計前期及方案設計中完成，完成于擴初設計階段。而世界建筑業(yè)的主流的變更軌跡，正是從曲線3向曲線4的過渡。
就目前而言，建筑業(yè)的主要合作方式DBB，CMR，DB，EPC和IPD等，其區(qū)別主要是在項目中進行協(xié)同合作的周期逐漸提前，逐步從最傳統(tǒng)的切段式合作過渡到總承包再到一體化合作。各方越早進行協(xié)作就能夠越早提出更為精確的設計方案，而在這個過程中，BIM技術發(fā)揮著舉足輕重的作用，也正是因為如此，BIM技術應用的未來趨勢不會是DBB或者CMR，甚至EPC也不會是其終點，真正能夠發(fā)揮BIM優(yōu)勢的模式，很可能是IPD模式。
IPD是Integrated Project
Delivery的簡稱。意為“一體化綜合交付模式”。其最早應用于英國石油公司的北海石油鉆井平臺項目。在該模式下，工程項目成員包含業(yè)主、設計團隊和施工團隊等工程的各個參與方，各參與方一改傳統(tǒng)分別與業(yè)主簽訂合同的方式，而是通過簽訂建立多方關系的合同，共同組建IPD項目團隊進行項目管理。
通俗地講，就是在開始動工前，業(yè)主就召集勘測、設計、施工、物資供應以及監(jiān)理等各方面工作人員一起做出一個BIM模型。即參與工程的各方都參與到設計環(huán)節(jié)中來，來保證設計結果更加精密。然后各方在信息透明且開放的環(huán)境中，按照這個模型來完成自己負責的工作部分。
以施工團隊為例，他們從一開始就可以介入到項目當中，比如要求設計方規(guī)范所有的造價參數(shù)，但由于前期設計的變動性較大，施工方可能只是在監(jiān)視流程，隨著設計的逐步完善，施工方的需求也會越來越多，比如大概到了施工圖階段的
75%以后，施工方就會著手準備模型的交接了。
如何讓各方都積極參與這些工作呢？一般來說，業(yè)主會保證共享項目利益，即將通過早期設計而節(jié)約成本所產(chǎn)生的利潤全部分配給各參與方。這樣的條約通過合理的風險承擔和收益補償機制促進團隊合作，提高項目各方的積極性和滿意度，對鼓勵各方積極參與到設計中來起到了積極影響。無論是對成本和工期上的節(jié)省、以及對整個項目信息的獲取與儲存都能夠起到很大的作用。因此它也被認為是促進BIM廣泛應用到項目生命全周期的最有效的交付方式。
由于該模式提前確定了幾乎所有的設計環(huán)節(jié)，因此在施工過程中就不再需要返回設計院進行圖紙修改，也不需要因更改材料而進行方案變更，施工方與各方之間的簽證索賠的數(shù)量也隨之減少。IPD模式在一開始提供的是一個類竣工模型，雖然在施工過程中也會有所修改，但相比其他模式可以說是大大減少。這種模式將大量的時間和精力投入在了前期設計階段，換來的是開工后就基本不會再就人財物時的后續(xù)變更上產(chǎn)生資源浪費的保證。因此在縮短工期和節(jié)約成本方面要優(yōu)于傳統(tǒng)的其他幾種合作模式。
根據(jù)IPD模型的要求，項目的參與各方都是在同一條船上，所以問題沒必要藏著掖著，早點解決對大家都不是壞事。因此之前的雙邊溝通方式就不適用了，IPD項目進行多邊溝通信息共享，而這種交互式的溝通要具備兩個條件，一個是要有個確定的工作場所，一個是處理好信息交換的問題。場所的問題很好解決，改變一下組織形式就好了。美國人的辦法是是選取一個辦公場地，將所有參與方都放在這個場所里面形成一個類似于指揮部一樣的機構，目的是讓各方作為一個系統(tǒng)的各部門來分工協(xié)作，按照內(nèi)部的功能性而不是所屬公司分類來分組，這樣就解決了場所問題。如下圖：
最大的麻煩在于信息交換，之前并沒有一個好的工具或平臺來給所有參與方實時傳遞信息，總有數(shù)據(jù)不對稱的情況出現(xiàn)。但隨著信息化的程度越來越高，人們發(fā)現(xiàn)可以利用建筑信息模擬一次建筑的全過程，如果發(fā)現(xiàn)了問題就及時調(diào)整，因為整體環(huán)境是虛擬的，所以變更成本很低。也就是在虛擬環(huán)境中解決可以解決的所有問題，并讓虛擬信息與實體信息進行完整交互。而承擔這個功能的關鍵角色，就是BIM。
綜上所述，IPD是一個建造流程和合作方式達到高度理想化的狀態(tài)，主要的特征是參與到項目的各方合作高度協(xié)同化，利益共享，責任共擔。這樣的模式在美日澳等建筑產(chǎn)業(yè)信息化較為發(fā)達的國家已經(jīng)出現(xiàn)了較多案例，歐洲應用這種模式的項目也在逐年增多，但進展速度相對美日要慢一點。但要想在國內(nèi)推行這種模式，還需要假以時日，其原因主要有三點：
首先，IPD的核心是BIM，而國內(nèi)很多的企業(yè)對BIM技術的認識還較為單一，認為BIM就是軟件、虛擬可視化、是立體模型。但在在美日等發(fā)達地區(qū)的研究中，參數(shù)化設計、智能審圖、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印技術、機器人建設等等領域也都屬于BIM范疇。BIM的概念首先是建筑信息化，只有理解了這一點才能夠?qū)⑵涑浞謶?，即如何應用信息化的手段來進行建筑活動。從而在整體的協(xié)作過程中達到彼此信息的透明共享，這是實現(xiàn)IPD模式的重要的先決條件。
其次是由于國內(nèi)的建筑市場的固有習慣也是重大阻礙。因為建企在投標的時候很多都是低價甚至虧本競標，導致企業(yè)在實際項目中不得不通過設計變更來獲取盈利。換言之就是國內(nèi)很多施工企業(yè)更傾向于用沖突來規(guī)避自己責任方的施工風險，而對設計錯誤睜一只眼閉一只眼，以求增加設計變更成本。因為對于國內(nèi)的絕大部分的施工單位及分包商來說，變更索賠是一個非常重要的利潤來源，而IPD的一個重要價值就是通過避免變更來減少損失。這對于國內(nèi)的建筑企業(yè)而言在利益和使用習慣上面是一個非常大的沖突，同時也對于推動項目進行的一把手提出了更高的要求。同樣的，BIM在國內(nèi)推廣的最大阻力也在于這里。
最后，由于我國的建筑行業(yè)從業(yè)者的平均受教育程度所限，目前的BIM人才配備還很不足。況且也不是僅僅知道概念或者會用軟件就可以稱之為BIM人才。軟件只是輔助工作的工具，專業(yè)知識和管理能力才是最核心的要素，而把這兩者起來有需要大量的時間進行實踐和磨合。隨著行業(yè)平均素質(zhì)的不斷提高和人才的不斷迭代，整個產(chǎn)業(yè)的信息化也必然是一個大趨勢。而只有完成了信息化的前提，IPD模式才有可能被應用。
就中國的發(fā)展現(xiàn)狀而言，目前尚無真正應用IPD模式的項目。這也和中國BIM應用得不夠廣泛有關。上海是推行BIM最有力的地區(qū)，但這種推行也是政策性地讓總包在投標文件中附上BIM模型，真正落實到項目管理方面的方案還不成熟。而且以目前中國這種大發(fā)展的環(huán)境下在前期投入大量精力就做項目精細化管理也不實際。真正將其應用到極致的，估計也就只有位于北京的中國尊項目了。BIM技術代表著建筑產(chǎn)業(yè)信息化的方向，但BIM不僅是軟件，還包括了工作方法、工作流程、合同內(nèi)容方式等等的改變。因此，想要在中國推行IPD模式的基礎仍較為薄弱，還有很長的路要走，即使在建筑業(yè)較為發(fā)達的歐洲也尚未實現(xiàn)大規(guī)模普及。對于大部分企業(yè)來說，在目前這個階段，技術或許不是企業(yè)發(fā)展的首要問題了，能不能打開思路擁抱新的項目管理思維，結合建筑業(yè)的發(fā)展趨勢去進行技術應用和管理變革，才是影響未來是否能把項目做好的關鍵因素。